Edellisestä bloggailusta on vierähtänyt tovi. Projektimainen työkuvani on pitänyt minut liikkeellä ja monen eri hankkeen kasaumavaiheet ovat osuneet loka-marraskuulle. Lienee tyypillistä useassa hankkeessa toimivalle. Olen kuitenkin itse aikatauluttanut työni ja sen rytmit (huomioiden deadlinet). Kahdeksantoista vuoden päästä yksilöllinen työn suunnittelu, aikataulutukset ja työtavat ovat huipussaan. Näin on uskominen, jos luottaa Tuomo Alasoinin, Anu Järvensivun ja Jorma Mäkitalon SUOMEN TYÖELÄMÄ 2030 (TEM-raportteja 14/ 2012) tulkintoihin. He ovat kurkistaneet kristallipalloon ja piirtävät raportissaan useita, raflaaviakin kuvia vuoden 2030 työelämästä. Kannattaa ehdottomasti lukea.
Minua puhutteli heidän näkemyksensä työn yksilöllistymisestä. He väittävät, että johdon mahdollisuudet detaljiohjaukseen vähenee nopeaa reagointia vaativissa toiminnoissa ja uudenlaisten työtapojen yleistyessä. Yksilöt ja ryhmät/käytäntöyhteisöt suunnittelevat yhä itsenäisemmin, kuinka asetetut tavoitteet saavutetaan sekä millaista työn ja toiminnan kehittämistä tämä vaatii. Ihmisten arvot ja elämäntyylit eriytyvät ja työvoiman tarjonnan jatkuva supistuminen pistää yritykset tarjoamaan yhä yksilöllisimpiä diilejä. Diilit koskettavat räätälöityjä ratkaisuja työajan pituuteen, ajoittumiseen, työn tekemisen konteksteihin ja työsuhteen pysyvyyteen. Tästä kaikestahan olemme yhteiskunnassa tottuneet sopimaan yhdessä.
Onko kehityksessä hyviä puolia? Asiantuntijatyötä tekeviä on tutkittu useaan kertaan ja mm. havaittu, että korkea työn autonomisuuden taso takaa vahvan sitoutumisen. Kyseinen kehityssuunta toisi hurjasti lisää autonomista otetta työhön. Työntekijän / käytäntöyhteisöjen ja työnantajan väliset räätälöidyt diilit tuottaisivat mahdollisesti ketterämää reagointia asiakkaisiin päin. Joka asiaa tai ratkaisua ei tarvitsisi lähteä kysymään pääkonttorista, kun toimintalaidat on sovittu riittävän väljiksi ja siellä missä tapahtuu tehdään myös päätökset.
Kyseinen kehityspolku asettaisi työntekijälle lisää osaamishaasteita oman työnsä suhteen. Nyt olisi oltava hyvä neuvottelija, kun työtä ja työn reunaehtoja neuvoteltaisiin esim. kehityskeskusteluissa. Samoin työntekijällä tulisi olla hallussa kokonaisvaltainen näkemys työstään, sen vaikutuksista asiakkaisiin, kollegoihin, koko toiminta-alueeseen missä hän työskentelee. Hänen tulisi osata argumentoida yksilölliset tarpeensa osaksi organisaation tarpeita ja tuloksen tekoa.
Johtajilta vaadittaisiin entistä vuorovaikutteisempaa ja valmentavaa lähestymistä työntekijöihin. Heidän tulisi kyetä tarjoamaan riittävät resurssit, riittävä kannustus ja innostus, jotta yksilöt ja tiimit kykenisivät räätälöityihin ratkaisuihin. Työntekijät tarvitsisivat myös tietoa ja ymmärrystä organisaation toimintaympäristöstä ja kehityshaasteista, jotta uudenlainen tapa tehdä työtä onnistuisi. Valuttaminen, viestittäminen ja "tihkuvien faktojen" jakaminen eivät johtamisessa riittäisi.
Tiedän myös, että ennustettu suunta ei kaikkia miellytä. Työaikoihin, työn joustavuuskysymyksiin ja työstä sopimiseen on meillä latautunut kulttuurisesti oikeaksi katsottuja toimintatapoja. Muut ovat koettu vääriksi tavoiksi. Myös Alasoini, Järvensivu ja Mäkitalo varoittavat uudentyyppisen epäoikeudenmukaisuuden kokemusten lisääntymisestä. Yksilölliset diilit antaisivat tälle mahdollisuuden. Ne jotka eivät kykene, eivät osaa neuvotella ja argumentoida työnsä puolesta olisivat vaarassa syrjäytyä. Näin kävisi myös niille, jotka eivät hahmottaisi omaa työtään osana muuta kokonaisuutta, eivätkä kykenisi osoittamaan työnsä vaikuttavuutta.
Jottei asia olisi ihan musta ja valkoinen, heitän lopuksi tutkijatroikan näkemyksen kahdesta sukupolvesta työvuonna 2030. Vuonna 2030 X-sukupolvi (johon itsekin kuulun) on edustettuna työelämässä 30% muista työtä tekevistä. Tälle joukolle luonteenomaista on koulutususkon rapautuminen, katkonaiset työurat ja 1990-luvun laman kokemukset työuransa alussa. Eniten työelämässä (50%) on Y-sukupolven edustajia. Heidän työorientaatioihinsa kuuluvat vapaudenhalu, yksilöllisyys, mielihyvän etsintä, kärsimättömyys, arvoherkkyys, neuvottelevuus jne.
Kysyn siis uudestaan kenelle yksilölliset työajat, tavat tehdä työtä ja työehdot ovat uhkakuvia ja kenelle unelmia?
T: Mosaiikki-Mäki
keskiviikko 14. marraskuuta 2012
perjantai 7. syyskuuta 2012
Seniorien tietotaidot - liian hiljaista osaamista yhteisöissämme?
Taas paremman työelämän puolesta!
Viimeisen kahden vuoden aikana olen saanut olla osallisena erittäin mielenkiintoisessa tutkimushankkeessa. Tutkimushankkeessa MOpe - moniulotteinen ammattikorkeakouluopettajuus tutkimme amk-toimijan suhdetta työhön, työn hallintaan, henkilökohtaiseen oppimiseen sekä johtamiseen. Tutkimushanketta toteuttavat yhteistyönä HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulun ammatillinen opettajakorkeakoulu sekä OAJ. Aineistona ovat 1620 amk-toimijan (koulutuspäälliköt, yliopettajat, lehtorit ja muu henkilöstö) käsitykset edellämainituista seikoista. Aineistosta on moneksi ja tulemme tekemään vielä muutaman vuoden arvokasta työelämän tutkimusta tämän hankkeen hedelmistä.
Viimeisimpänä huomiona on hankkeessa ollut 55+ -vuotiaiden erottuminen aineiston muista vastaajista. Kysyimme ammattikorkeakoulussa työskenteleviltä mm. kuinka moni ymmärtää organisaation strategioiden ulottuvan omaan työhön ja strategioiden näkyvän työssään. Kysyimme myös pitivätkö vastaajat jaetun johtamisen toimintatapoja merkityksellisinä amk-työssään. Nämä "väiteperheet" kyselylomakkeessa tuottivat mielenkiintoisen havainnon, jota on syytä pohtia. Strateginen ymmärrys suhteessa omaan työhön näytti kasvavan työvuosien ja iän karttuessa. Samaan tulokseen ovat päässeet Ilmarinen ja Mertanen (2005) omissa tutkimuksissaan. (Farin 2012, artikkelikäsikirjoitus Seniorit kehitysturbulenssissa.) Niin ikään 55+ vuotiaat olivat omaksuneet jaetun johtamisen idean nuorempia kollegoitaan paremmin amk-työssä. Senioritasolla haluttiin olla osana vastuunkantoa, ongelmanratkaisutilanteita ja yhteisöä. Jo aiemmassa blogikirjoituksessani olen viitannut Suomalaisen työntekijän hyvinvointi 2009 ja 2011 tutkimukseen (Varma & Odum), jossa todettiin ikääntyneiden arvostavan yhteisöllisyyttä työyhteisöissä enemmän kuin nuoremmat kollegat. Korkeakouluorganisaatioissa on joukko pitkän työkokemuksen omaavia asiantuntijoita, jotka ovat otollisia työskentelemään yhteisön hyväksi, kehittämään työtään yhdessä muiden kanssa. He ovat siis mahtava joukko kehittämisvoimaa organisaatiolle. Miten organisaatio tämän hyödyntää? Huonosti! MOpe-aineistossamme seniorit kokivat kehittymismahdollisuutensa selkeästi huonommiksi kuin nuoremmat työkaverinsa. Etenemismahdollisuudet koettiin heikommiksi kuin nuoremmilla opettajilla.
Mistä oikein on kysymys? Millaisesta johtamis- ja organisaatiokulttuurista havaintomme kertovat? Eikö ikäjohtamisen keskeinen tavoite ole tukea yksilön edistymistä urallaan ja ylläpitää hänen osaamistaan? Työssä kehittymismahdollisuudet ovat yksi tärkeimmistä tekijöistä jatkamishalukkuuteen. Ovatko johtamiskulttuurin edistäjien pohjimmaisena oletuksena streotyyppiset käsitykset iän vaikutuksesta työssä pärjäämiseen ja vaikuttamiseen? Useat ikäjohtamisen teemoja koskettelevat juhlapuheet senioriosaajan tietotaidon arvokkaasta lisästä asiantuntijaorganisaatiossa saavat tätä taustaa vasten "kilisevä vasken tai tiun" painoarvon.
Näemmekö ikäjohtamisen haasteet vain onnistuneen jäähdyttelyputken mahdollistamisena? Eivätkö useat erilaiset urapolut tule mahdollistaa myös 55+ vuotiaille siinä missä muillekin? Yhteiskunnallisessa keskustelussa on usein suuri vaara käsitellä tiettyjä ryhmiä homogeenisenä heimona, jolla kaikilla on YHTEISET toiveet, kehittymishalut ja visiot. Kun olet täyttänyt 55, haluat ilman muuta käyttää arvokasta osaamistasi kevyinä sivuhommina organisaatiossa ja antaa reippaille nuoremmille kollegoille mahdolisuuden näyttää todelliset kykynsä hierarkian eri portailla. En usko, että ihan näin... Vaikka saattaa tuntua hankalalta ajatella, me olemme yhteisöissäkin yksilöitä henkilökohtaisin motivaatioin, osaamishalukkuuksin ja toivein oman uramme kulusta kaikkina ikämme aikoina.
T: aina sopivan ikäinen Kimmo
Viimeisen kahden vuoden aikana olen saanut olla osallisena erittäin mielenkiintoisessa tutkimushankkeessa. Tutkimushankkeessa MOpe - moniulotteinen ammattikorkeakouluopettajuus tutkimme amk-toimijan suhdetta työhön, työn hallintaan, henkilökohtaiseen oppimiseen sekä johtamiseen. Tutkimushanketta toteuttavat yhteistyönä HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulun ammatillinen opettajakorkeakoulu sekä OAJ. Aineistona ovat 1620 amk-toimijan (koulutuspäälliköt, yliopettajat, lehtorit ja muu henkilöstö) käsitykset edellämainituista seikoista. Aineistosta on moneksi ja tulemme tekemään vielä muutaman vuoden arvokasta työelämän tutkimusta tämän hankkeen hedelmistä.
Viimeisimpänä huomiona on hankkeessa ollut 55+ -vuotiaiden erottuminen aineiston muista vastaajista. Kysyimme ammattikorkeakoulussa työskenteleviltä mm. kuinka moni ymmärtää organisaation strategioiden ulottuvan omaan työhön ja strategioiden näkyvän työssään. Kysyimme myös pitivätkö vastaajat jaetun johtamisen toimintatapoja merkityksellisinä amk-työssään. Nämä "väiteperheet" kyselylomakkeessa tuottivat mielenkiintoisen havainnon, jota on syytä pohtia. Strateginen ymmärrys suhteessa omaan työhön näytti kasvavan työvuosien ja iän karttuessa. Samaan tulokseen ovat päässeet Ilmarinen ja Mertanen (2005) omissa tutkimuksissaan. (Farin 2012, artikkelikäsikirjoitus Seniorit kehitysturbulenssissa.) Niin ikään 55+ vuotiaat olivat omaksuneet jaetun johtamisen idean nuorempia kollegoitaan paremmin amk-työssä. Senioritasolla haluttiin olla osana vastuunkantoa, ongelmanratkaisutilanteita ja yhteisöä. Jo aiemmassa blogikirjoituksessani olen viitannut Suomalaisen työntekijän hyvinvointi 2009 ja 2011 tutkimukseen (Varma & Odum), jossa todettiin ikääntyneiden arvostavan yhteisöllisyyttä työyhteisöissä enemmän kuin nuoremmat kollegat. Korkeakouluorganisaatioissa on joukko pitkän työkokemuksen omaavia asiantuntijoita, jotka ovat otollisia työskentelemään yhteisön hyväksi, kehittämään työtään yhdessä muiden kanssa. He ovat siis mahtava joukko kehittämisvoimaa organisaatiolle. Miten organisaatio tämän hyödyntää? Huonosti! MOpe-aineistossamme seniorit kokivat kehittymismahdollisuutensa selkeästi huonommiksi kuin nuoremmat työkaverinsa. Etenemismahdollisuudet koettiin heikommiksi kuin nuoremmilla opettajilla.
Mistä oikein on kysymys? Millaisesta johtamis- ja organisaatiokulttuurista havaintomme kertovat? Eikö ikäjohtamisen keskeinen tavoite ole tukea yksilön edistymistä urallaan ja ylläpitää hänen osaamistaan? Työssä kehittymismahdollisuudet ovat yksi tärkeimmistä tekijöistä jatkamishalukkuuteen. Ovatko johtamiskulttuurin edistäjien pohjimmaisena oletuksena streotyyppiset käsitykset iän vaikutuksesta työssä pärjäämiseen ja vaikuttamiseen? Useat ikäjohtamisen teemoja koskettelevat juhlapuheet senioriosaajan tietotaidon arvokkaasta lisästä asiantuntijaorganisaatiossa saavat tätä taustaa vasten "kilisevä vasken tai tiun" painoarvon.
Näemmekö ikäjohtamisen haasteet vain onnistuneen jäähdyttelyputken mahdollistamisena? Eivätkö useat erilaiset urapolut tule mahdollistaa myös 55+ vuotiaille siinä missä muillekin? Yhteiskunnallisessa keskustelussa on usein suuri vaara käsitellä tiettyjä ryhmiä homogeenisenä heimona, jolla kaikilla on YHTEISET toiveet, kehittymishalut ja visiot. Kun olet täyttänyt 55, haluat ilman muuta käyttää arvokasta osaamistasi kevyinä sivuhommina organisaatiossa ja antaa reippaille nuoremmille kollegoille mahdolisuuden näyttää todelliset kykynsä hierarkian eri portailla. En usko, että ihan näin... Vaikka saattaa tuntua hankalalta ajatella, me olemme yhteisöissäkin yksilöitä henkilökohtaisin motivaatioin, osaamishalukkuuksin ja toivein oman uramme kulusta kaikkina ikämme aikoina.
T: aina sopivan ikäinen Kimmo
keskiviikko 8. elokuuta 2012
Mitä teemme yhteisöllisyydellä? -osa 2
Loppukesän tervehdys kokemusasiantuntijat!
On hyvä aika käynnistää omaa aivotoimintaa rentouttavan ja uusia kokemuksia täynnä olevan kesän jälkeen. Virittelin päänuppia kesällä mm. lukemalla räväkän ja kirjoittajien toiveiden mukaisesti ajatuksia herättävän pamfletin LIBERALISMIN PETOS. Tekijät olivat Timo Hännikäinen ja Tommi Melender. Tekstit ja ajatukset olivat lennokasta, vahvaa ja sopivalla tavalla ärsyttävää. Ei sinänsä ihme, miehet ovat kirjailijoita, runoilijoita jne...
Erityisesti minua liikautti kritiikki yhteisöllisyyttä ja keskustelukulttuuria kohtaan. Siihen on syynsä, sillä olen työssäni ja tutkimustoiminnassani kollegoiden kanssa kovasti puhunut yhteisöllisten työkulttuurien, johtamistapojen sekä tulkintafoorumien puolesta. Kirjoittajat puhuvat ryhmäharhoista, joissa uskotaan, että eri näkökulmat neuvottelevat keskenään ja lopulta päädytään parhaaseen ratkaisuun. Kollektiivisen älyn nimeen vannotaan ja uskotaan sen kykyyn tuottaa älykkäitä ratkaisuja. Kirjoittajat sanovat, että joukkojen viisaus ei automaattisesti toteudu.
New Yorkerin journalisti James Surowieckinin mukaan ryhmälle täytyy asettaa tiukkoja reunaehtoja, jos halutaan tavoitella uskottavia tuloksia. Lista on seuraava: joukkojen jäsenten on oltava näkemyksissään itsenäisiä, joukon on oltava monipuolinen ja tiedettävä jo jotain valmiiksi kohteena olevasta ongelmasta. Riskinä on edelleen se, että asiantuntijaryhmät alkavat kollektiivisesti jäljittelemään alun perinkin harhaista toimintatapaa. Jos kollektiivinen äly voi toteutua vain tiukkojen reunaehtojen nojalla, mitkä joukot ovat viisaita ja mitkä eivät? Trimmattu ja valikoitu ryhmä on hyvin äkkiä eliittijoukko. Sen sijaan avoin, rajaamaton ryhmä on altis disinformaatiolle ja manipuloinnille. Löytyvätkö nämä viimeksi mainitut ryhmät sosiaalisen median kirjavista keskustelupalstoista harrastamassa mielipiteenvaihtoa yhteiskunnallisista ja poliittisista ongelmista? Olenko rajautunut yhteisöllisyyttä jahdatessani tutkimaan, analysoimaan ja kehittämään ns. asiantuntijaeliittijoukkojen maailmaa? Vaikka puhun suu vaahdoten mosaiikkimaisuudesta ja sen hyödyntämisestä työyhteisöissä, saattaa olla niin, että tutkimieni heterogeenisten yhteisöjen taustalla on yllättävän paljon homogeenisyyttä suhteessa työhön, esimiehiin ja kollegoihin.
On hyvä välillä kuljettaa itsensä omien ja toisilta omaksuttujen käsitemaailmalihamyllyjen lävitse ja koetella suhdetta niihin. Asiantuntijayhteisöissä tapa tuottaa yksityistä ja yhteistä todellisuutta on yhä edelleen puhe, kieli, sanat. Jotta saamme aikaan kollektiivista professionaalista toimintaa ja uusia avauksia, tulee meillä olla henkilökohtaista kykyä tulkita työtämme. Jos kykenemme vastaamaan miten teen?, miksi teen? ja mitä teen? (Räsänen & Trux 2012) olemme lähestyneet omia pohjimmaisia oletuksia ammatilaisuudestamme ja työstämme. Samalla meillä on valmiutta kohdata muita saman ja eri alan ammattilaisia, joiden kanssa ratkomme yhteisesti ongelmia ja luomme uutta. Taidan sittenkin pitää kiinni järkevistä yhteisöllisistä toimintatavoista ja tulkintaosaamisesta henkilökohtaisella ja yhteisötasolla.
Muskettisoturien hengessä Kimmo
On hyvä aika käynnistää omaa aivotoimintaa rentouttavan ja uusia kokemuksia täynnä olevan kesän jälkeen. Virittelin päänuppia kesällä mm. lukemalla räväkän ja kirjoittajien toiveiden mukaisesti ajatuksia herättävän pamfletin LIBERALISMIN PETOS. Tekijät olivat Timo Hännikäinen ja Tommi Melender. Tekstit ja ajatukset olivat lennokasta, vahvaa ja sopivalla tavalla ärsyttävää. Ei sinänsä ihme, miehet ovat kirjailijoita, runoilijoita jne...
Erityisesti minua liikautti kritiikki yhteisöllisyyttä ja keskustelukulttuuria kohtaan. Siihen on syynsä, sillä olen työssäni ja tutkimustoiminnassani kollegoiden kanssa kovasti puhunut yhteisöllisten työkulttuurien, johtamistapojen sekä tulkintafoorumien puolesta. Kirjoittajat puhuvat ryhmäharhoista, joissa uskotaan, että eri näkökulmat neuvottelevat keskenään ja lopulta päädytään parhaaseen ratkaisuun. Kollektiivisen älyn nimeen vannotaan ja uskotaan sen kykyyn tuottaa älykkäitä ratkaisuja. Kirjoittajat sanovat, että joukkojen viisaus ei automaattisesti toteudu.
New Yorkerin journalisti James Surowieckinin mukaan ryhmälle täytyy asettaa tiukkoja reunaehtoja, jos halutaan tavoitella uskottavia tuloksia. Lista on seuraava: joukkojen jäsenten on oltava näkemyksissään itsenäisiä, joukon on oltava monipuolinen ja tiedettävä jo jotain valmiiksi kohteena olevasta ongelmasta. Riskinä on edelleen se, että asiantuntijaryhmät alkavat kollektiivisesti jäljittelemään alun perinkin harhaista toimintatapaa. Jos kollektiivinen äly voi toteutua vain tiukkojen reunaehtojen nojalla, mitkä joukot ovat viisaita ja mitkä eivät? Trimmattu ja valikoitu ryhmä on hyvin äkkiä eliittijoukko. Sen sijaan avoin, rajaamaton ryhmä on altis disinformaatiolle ja manipuloinnille. Löytyvätkö nämä viimeksi mainitut ryhmät sosiaalisen median kirjavista keskustelupalstoista harrastamassa mielipiteenvaihtoa yhteiskunnallisista ja poliittisista ongelmista? Olenko rajautunut yhteisöllisyyttä jahdatessani tutkimaan, analysoimaan ja kehittämään ns. asiantuntijaeliittijoukkojen maailmaa? Vaikka puhun suu vaahdoten mosaiikkimaisuudesta ja sen hyödyntämisestä työyhteisöissä, saattaa olla niin, että tutkimieni heterogeenisten yhteisöjen taustalla on yllättävän paljon homogeenisyyttä suhteessa työhön, esimiehiin ja kollegoihin.
On hyvä välillä kuljettaa itsensä omien ja toisilta omaksuttujen käsitemaailmalihamyllyjen lävitse ja koetella suhdetta niihin. Asiantuntijayhteisöissä tapa tuottaa yksityistä ja yhteistä todellisuutta on yhä edelleen puhe, kieli, sanat. Jotta saamme aikaan kollektiivista professionaalista toimintaa ja uusia avauksia, tulee meillä olla henkilökohtaista kykyä tulkita työtämme. Jos kykenemme vastaamaan miten teen?, miksi teen? ja mitä teen? (Räsänen & Trux 2012) olemme lähestyneet omia pohjimmaisia oletuksia ammatilaisuudestamme ja työstämme. Samalla meillä on valmiutta kohdata muita saman ja eri alan ammattilaisia, joiden kanssa ratkomme yhteisesti ongelmia ja luomme uutta. Taidan sittenkin pitää kiinni järkevistä yhteisöllisistä toimintatavoista ja tulkintaosaamisesta henkilökohtaisella ja yhteisötasolla.
Muskettisoturien hengessä Kimmo
keskiviikko 6. kesäkuuta 2012
Kun puhumme johtamisesta, mistä emme puhu?
Haluan jakaa mainion lukukokemuksen, jonka olen hiljattain kokenut. Sen tarjosivat minulle Keijo Räsänen ja Marja-Liisa Trux kirjallaan: TYÖKIRJA, ammattilaisen paluu (Kansanvalistusseura 2012). Kirjoittajat ovat ansioituneita tutkijoita Aalto yliopiston kauppakorkeakoulusta. Kirjasta on moneksi ja saisin siitä blogiin aiheita seuraavaksi 10 vuodeksi, mutta nostan nyt esille yhden herkullisen palan.
Kirjoittajat puuttuvat johtamispuheeseen ja johtamisoppeihin, joista pääsee osalliseksi, kun on työelämässä, lukee lehtiä, kirjoja ja katselee televisiota. Räsästä ja Truxia häiritsee johtamisoppien osin tietty yksipuolisuus. Näkökulma johtamisessa on usein työn johdon ja heidän palkkaajiensa. Sanaa TYÖ vältellään ja se korvautuu liiketoiminnalla, johon tarvitaan työpanosta ja työvoimaa sekä inhimillisiä resursseja. Puheessa häviää inhimillinen puoli ja työn areenat siistiytyvät pois elävistä ihmisistä. Toimintaa kuvataan prosessien tehostamisella, asiakkuuksien kehittämisellä ja työvoiman määrän sopeuttamisella. Meininki on kuin vanhan, tutun joululaulun sanoissa: "...laps hankeen hukkuu, unhoittuu".
Onko edessämme sovittamaton pulma: ihmisten johtaminen (lue: ihmisten kohtaaminen) vs. organisaation ja liiketoiminnan johtaminen? Eikö samaan viitekehykseen mahdu johtamisopeissa inhimilliset ihmiset ristiriitaisine odotuksineen, kokemuksineen ja toimineen sekä tuloksellisuus, strategiamaailma, suorituksen johtaminen jne. intresseineen ja käsitteineen? Olemmeko törmänneet tutkimuksiin, jotka vievät rinnan kumpaakin puolta ja pyrkivät ymmärtämään näiden välille syntynyttä jännitettä? Harvassa taitaa olla... Samoin on laita johtamisen ympärille kietoutuneen kehittämispuheen ja handbook-materiaalien hengen hedelmien.
Oiva havainto on kiinnittää huomionsa niihin verbeihin, joita käytämme mm. strategiaprosessin etenemisen suhteen organisaatiossa. Silloinhan jalkautetaan, valutetaan ja viestitään alaspäin, kun tavoitteena on, että koko yhteisö ottaa omakseen strategian. Melkoista paradoksien juhlaa, täytyy todeta.
Olemmeko kokeilleet, miltä näyttää ja kuulostaa jaetun johtamisen tarjoamat mieli- ja kielikuvat? Jospa johtaminen ja johtajuus ovatkin johtamistoimintaa, johon kaikki olemme osallisia. Huomatkaa: meitä ei osallisteta (vedetä korvista mukaan) tai emme osallistu ( hyppää johonkin mukaan), vaan koemme osallisuutta ja sitä myöten vastuuta toiminnastamme yhteisön jäsenenä. Johtamistoiminnan piirissä ovat asetetut ja osoitetut johtajat sekä yhteisön muut henkilöt, jotka panostavat yhdessä kehiteltyyn, koeteltuun ja valittuun suuntaan. Tosin tilalle tulevat silloin sellaiset verbit kuten: neuvottelu, jakaminen, yhteiskehittäminen ja yhdessä oppiminen. Tiedän, että paljon on tehty tutkimusta ja kehittämistä jaetun johtamisen puolesta, mutta voisimme ottaa rohkeammin käyttöön sen myös työkielessä. Uskon, että sillä on yhteys asenteisiimme, tekoihimme ja toistemme kohtaamiseen.
Yksi kaikkien ja kaikki yhden puolesta Kimmo
Kirjoittajat puuttuvat johtamispuheeseen ja johtamisoppeihin, joista pääsee osalliseksi, kun on työelämässä, lukee lehtiä, kirjoja ja katselee televisiota. Räsästä ja Truxia häiritsee johtamisoppien osin tietty yksipuolisuus. Näkökulma johtamisessa on usein työn johdon ja heidän palkkaajiensa. Sanaa TYÖ vältellään ja se korvautuu liiketoiminnalla, johon tarvitaan työpanosta ja työvoimaa sekä inhimillisiä resursseja. Puheessa häviää inhimillinen puoli ja työn areenat siistiytyvät pois elävistä ihmisistä. Toimintaa kuvataan prosessien tehostamisella, asiakkuuksien kehittämisellä ja työvoiman määrän sopeuttamisella. Meininki on kuin vanhan, tutun joululaulun sanoissa: "...laps hankeen hukkuu, unhoittuu".
Onko edessämme sovittamaton pulma: ihmisten johtaminen (lue: ihmisten kohtaaminen) vs. organisaation ja liiketoiminnan johtaminen? Eikö samaan viitekehykseen mahdu johtamisopeissa inhimilliset ihmiset ristiriitaisine odotuksineen, kokemuksineen ja toimineen sekä tuloksellisuus, strategiamaailma, suorituksen johtaminen jne. intresseineen ja käsitteineen? Olemmeko törmänneet tutkimuksiin, jotka vievät rinnan kumpaakin puolta ja pyrkivät ymmärtämään näiden välille syntynyttä jännitettä? Harvassa taitaa olla... Samoin on laita johtamisen ympärille kietoutuneen kehittämispuheen ja handbook-materiaalien hengen hedelmien.
Oiva havainto on kiinnittää huomionsa niihin verbeihin, joita käytämme mm. strategiaprosessin etenemisen suhteen organisaatiossa. Silloinhan jalkautetaan, valutetaan ja viestitään alaspäin, kun tavoitteena on, että koko yhteisö ottaa omakseen strategian. Melkoista paradoksien juhlaa, täytyy todeta.
Olemmeko kokeilleet, miltä näyttää ja kuulostaa jaetun johtamisen tarjoamat mieli- ja kielikuvat? Jospa johtaminen ja johtajuus ovatkin johtamistoimintaa, johon kaikki olemme osallisia. Huomatkaa: meitä ei osallisteta (vedetä korvista mukaan) tai emme osallistu ( hyppää johonkin mukaan), vaan koemme osallisuutta ja sitä myöten vastuuta toiminnastamme yhteisön jäsenenä. Johtamistoiminnan piirissä ovat asetetut ja osoitetut johtajat sekä yhteisön muut henkilöt, jotka panostavat yhdessä kehiteltyyn, koeteltuun ja valittuun suuntaan. Tosin tilalle tulevat silloin sellaiset verbit kuten: neuvottelu, jakaminen, yhteiskehittäminen ja yhdessä oppiminen. Tiedän, että paljon on tehty tutkimusta ja kehittämistä jaetun johtamisen puolesta, mutta voisimme ottaa rohkeammin käyttöön sen myös työkielessä. Uskon, että sillä on yhteys asenteisiimme, tekoihimme ja toistemme kohtaamiseen.
Yksi kaikkien ja kaikki yhden puolesta Kimmo
keskiviikko 16. toukokuuta 2012
Organisaatiokansalainen - vai kamaleontti kaleidoskoopissa?
Jos yksilölle identiteetin rakentaminen on välttämätöntä psykologisesti ja sosiaalisesti, miten suhtaudumme organisaation identiteettiin? Organisaatiossa sosiaalinen identiteetti varmistaa toiminnan ennustettavuutta ja johdonmukaisuutta, pyrkii vähentämään epävarmuutta ja jatkuvaa neuvottelun tarvetta (Pratt 2000).
Mutta, mutta... kokoajan organisaatio ja yhteisöjen rakenteet ovat muutoksessa. Pysyvyys ei ole enää välttämättä tavoiteltava menestyksen tae ja tila. Nopeat organisatoriset muutokset herättävät kysymyksen: kannattaako yksilöiden enää samaistua organisaatioonsa? Työn muutos tieto-, palvelu- ja elämysyhteiskuntaa kohden kääntää ympäri työn merkitykset ja sisällöt. Työ voi olla enenevässä määrin tiedon prosessointia ja tuloksiltaan näkymätöntä. Yhä useammin me itse henkilökohtaisesti rakennamme merkitykset työllemme, sen sisällöille. Vähämäki (2003) kehottaa rakentamaan ambivalentin identiteetin. Jotta voi olla herkkänä muutoksille ja samalla säätää tunnekuormitustaan (mikäli se ylipäätään on mahdollista), ei kannata kiinnittyä liiaksi työpaikkansa toimintakulttuuriin, arvoihin, yhteisön toimijoihin, kontekstiin jne.
Humbreysin & Brownin (2002) mukaan organisaation identiteetti rakentuu johdon keskeisten halujen määrityksestä. Tavoitteena on määritellä mikä organisaatiossa on keskeistä, ainutlaatuista ja muista erottuvaa. Samaistumista yritetään edistää strategian, jaettujen arvojen ja organisaatiokulttuurin rakentamisen avulla. Yksilö taasen samaistuu, jos hän kokee samankaltaisuutta omien ja yhteisö arvojen välillä. Voiko syntyä "sielunkumppanuutta" yksilön ja jossain tuotetun artefaktisulaumakoosteen välillä? Voiko edellä mainittu kuvio olla todellisuutta? Voi ja ei. On edistyksellisisä yhteisöjä, joissa yhteistä suuntaa tai suuntia haetaan yhdessä. Tämä luonnollisesti tarkoittaa johtamisen muuntautumista koko organisaation yhteiseksi johtamistoiminnaksi, jossa kaikki osalliset haluavat nähdä toimijapaikkansa. Toiminta ei näissä yhteisöissä ole yksinkertaista, suuntaa tulee tarkistaa usein, toiminnanmuodot ovat joltain osin jatkuvan hakemisen ja neuvottelun alaisia. Jos organisaation toiminta on käyttäjälähtöistä luonteeltaan, myös erilaiset sidosryhmät ja asiakkaat osallistuvat identiteetin rakentamiseen. Organisaation identiteetti ei voi olla kerran laadittu ja sovittu tila, jota vaalitaan alastrategioilla. Identiteetti (myös yksilöiden) rakentuu ja muuntuu toiminnassa toisten kanssa ja elämänkokemusten myötä.
Mitä siis jää villoiksi...? Suosittelen jonkinlaisella kiikkulaudalla olemista työidentiteettien ja organisaatioidentiteettien suhteen. Vakaat jalustat löytykööt yksityispuolelta. Siis kameleonttina kaleidoskoopissa.
T: Kameleontti
Mutta, mutta... kokoajan organisaatio ja yhteisöjen rakenteet ovat muutoksessa. Pysyvyys ei ole enää välttämättä tavoiteltava menestyksen tae ja tila. Nopeat organisatoriset muutokset herättävät kysymyksen: kannattaako yksilöiden enää samaistua organisaatioonsa? Työn muutos tieto-, palvelu- ja elämysyhteiskuntaa kohden kääntää ympäri työn merkitykset ja sisällöt. Työ voi olla enenevässä määrin tiedon prosessointia ja tuloksiltaan näkymätöntä. Yhä useammin me itse henkilökohtaisesti rakennamme merkitykset työllemme, sen sisällöille. Vähämäki (2003) kehottaa rakentamaan ambivalentin identiteetin. Jotta voi olla herkkänä muutoksille ja samalla säätää tunnekuormitustaan (mikäli se ylipäätään on mahdollista), ei kannata kiinnittyä liiaksi työpaikkansa toimintakulttuuriin, arvoihin, yhteisön toimijoihin, kontekstiin jne.
Humbreysin & Brownin (2002) mukaan organisaation identiteetti rakentuu johdon keskeisten halujen määrityksestä. Tavoitteena on määritellä mikä organisaatiossa on keskeistä, ainutlaatuista ja muista erottuvaa. Samaistumista yritetään edistää strategian, jaettujen arvojen ja organisaatiokulttuurin rakentamisen avulla. Yksilö taasen samaistuu, jos hän kokee samankaltaisuutta omien ja yhteisö arvojen välillä. Voiko syntyä "sielunkumppanuutta" yksilön ja jossain tuotetun artefaktisulaumakoosteen välillä? Voiko edellä mainittu kuvio olla todellisuutta? Voi ja ei. On edistyksellisisä yhteisöjä, joissa yhteistä suuntaa tai suuntia haetaan yhdessä. Tämä luonnollisesti tarkoittaa johtamisen muuntautumista koko organisaation yhteiseksi johtamistoiminnaksi, jossa kaikki osalliset haluavat nähdä toimijapaikkansa. Toiminta ei näissä yhteisöissä ole yksinkertaista, suuntaa tulee tarkistaa usein, toiminnanmuodot ovat joltain osin jatkuvan hakemisen ja neuvottelun alaisia. Jos organisaation toiminta on käyttäjälähtöistä luonteeltaan, myös erilaiset sidosryhmät ja asiakkaat osallistuvat identiteetin rakentamiseen. Organisaation identiteetti ei voi olla kerran laadittu ja sovittu tila, jota vaalitaan alastrategioilla. Identiteetti (myös yksilöiden) rakentuu ja muuntuu toiminnassa toisten kanssa ja elämänkokemusten myötä.
Mitä siis jää villoiksi...? Suosittelen jonkinlaisella kiikkulaudalla olemista työidentiteettien ja organisaatioidentiteettien suhteen. Vakaat jalustat löytykööt yksityispuolelta. Siis kameleonttina kaleidoskoopissa.
T: Kameleontti
maanantai 14. toukokuuta 2012
Mitä teemme yhteisöllisyydellä?
Hei kokemusasiantuntijat!
Luin tuoreen työkykyriskeihin ja työtahtiin kohdistuneen mielenkiintoisen Varman ja Odumin tekemän laajan tutkimuksen. Tutkimuksen aineisto oli kaksiosainen: 1) 2009 aineistossa (vuosina 2005-2009 kerätty) 38 694 henkilöä ja 2) 2012 julkaistussa (kerätty 2010-2011) aineistossa 30 382 henkilöä. Otoksia verrattiin toisiinsa ja tulokset ovat moninaiset. Niihin kannattaa tutustua.
Nostan itse yhden, joka puhutteli minua - yhteisöllisyyden näkökulman. Aineistossa alle 40 vuotiaiden työkykyriskin kehittymisen taustasyyt liittyivät työn vaatimuksiin, kovaan työtahtiin, vähäiseen kiinnostukseen työstä ja palkitsevuuteen. Tämän ikäryhmän mielestä työpaikan yhteishengellä, kollegiaalisuudella oli vähäinen merkitys. Työn vaatimukset, kiinnostavuus ja palkitsevuus vaikuttivat enemmän. Kun kyseessä olivat vanhemmat työntekijät, yhteisöllisyyden merkitys kasvoi. Mitä tästä tulisi ajatella? Eikö yhteisöllisyydellä olekaan merkitystä työhyvinvoinnin ja työhallinnan edistäjänä kaikille? Miten asemoituu puhe ja toiveet jaetusta asiantuntijuudesta, jaetusta johtajuudesta, yhteisöllisten työkulttuurien kehittämisestä jne...?
Eikä tässä vielä kaikki. Myös organisaatioiden henkilöstörakenne on monimutoista. Pätkä-, etä-, vuokra-tai projektityöntekijöille voi oma rooli ja organisaation jäsenyys olla hyvinkin epäselvää. He voivat olla hämillään sitoutumisestaan organisaatioon, koska he saavat ristiriitaista kohtelua. Samanaikaisesti saatetaan viestiä sekä heidän kuulumisestaan organisaatioon että ulkopuolisena olemisestaan. Johtamispuhe saattaa olla ristiriidassa käytännön rakenteiden ja käytännön ohjauksen kanssa. Toisaalta me-henkeä tavoittelevat innovatiiviset avaukset voivat jäädä vain julkipuheeksi ja markkinointitrendisloganeiksi. Myös paradoksit risteilevät inhimillisessä työyhteisössä. Toisaalta kaipaamme yhteistä tekemistä, enemmän koettujen kokemusten jakamista, mutta samalla toivomme autonomisuutta, substanssiosaamisemme koskemattomuuden kunnioittamista ja merkkaamme reviirimme. Kirpaiseva tunnetta mukavuusalueemme reunapaikoilla saatamme tuntea, kun syystä tai toisesta "joudumme" jakamaan osaamistamme toisten toimijoiden kanssa, puhumattakaan, jos yhdessä pitäisi luoda jotain uutta.
Me puhumme usein julkipuheissa yhteisöllisyydestä usein lintukotona, kyläkoulumaisena kehtona, joka heijaa turvallisuuden tunteita meissä. Yhteisöllisyydelläkin on monet kasvot. Se ei välttämättä tarkoita organisaatiokansalaiseksi ryhtymistä (vaikka joku voisi sitä vaatiakin). Yhteisöllisyyttä on tavoiteltava myös kerroksisissa verkostoissa, joissa työnkuvat vaihtuvat ja useat työn rytmit risteilevät. Yhteisöllisyys voi olla usean eri työkulttuuritaustaisen toimijan ja osaajan hetkellinen foorumi ja tila, joka on välttämätöntä saavuttaa, jotta kyetään saamaan jotain uutta aikaiseksi. Tarvitsemme niin pysyviä kuin hetkellisiäkin yhteisöjä. Filosofi Ollila on todennut (2010), että olemme usean eri yhteisöjen jäseniä, joissain vierailemme hetken, joissain olemme pidemmän aikaa. Jokaisesta jää jälkiä itseemme ja jätämme toisille omiamme. Mutta onko meistä toimimaan hetkellisissä yhteisöissä hetken....?
T: Usean yhteisön jäsen Kimmo
Luin tuoreen työkykyriskeihin ja työtahtiin kohdistuneen mielenkiintoisen Varman ja Odumin tekemän laajan tutkimuksen. Tutkimuksen aineisto oli kaksiosainen: 1) 2009 aineistossa (vuosina 2005-2009 kerätty) 38 694 henkilöä ja 2) 2012 julkaistussa (kerätty 2010-2011) aineistossa 30 382 henkilöä. Otoksia verrattiin toisiinsa ja tulokset ovat moninaiset. Niihin kannattaa tutustua.
Nostan itse yhden, joka puhutteli minua - yhteisöllisyyden näkökulman. Aineistossa alle 40 vuotiaiden työkykyriskin kehittymisen taustasyyt liittyivät työn vaatimuksiin, kovaan työtahtiin, vähäiseen kiinnostukseen työstä ja palkitsevuuteen. Tämän ikäryhmän mielestä työpaikan yhteishengellä, kollegiaalisuudella oli vähäinen merkitys. Työn vaatimukset, kiinnostavuus ja palkitsevuus vaikuttivat enemmän. Kun kyseessä olivat vanhemmat työntekijät, yhteisöllisyyden merkitys kasvoi. Mitä tästä tulisi ajatella? Eikö yhteisöllisyydellä olekaan merkitystä työhyvinvoinnin ja työhallinnan edistäjänä kaikille? Miten asemoituu puhe ja toiveet jaetusta asiantuntijuudesta, jaetusta johtajuudesta, yhteisöllisten työkulttuurien kehittämisestä jne...?
Eikä tässä vielä kaikki. Myös organisaatioiden henkilöstörakenne on monimutoista. Pätkä-, etä-, vuokra-tai projektityöntekijöille voi oma rooli ja organisaation jäsenyys olla hyvinkin epäselvää. He voivat olla hämillään sitoutumisestaan organisaatioon, koska he saavat ristiriitaista kohtelua. Samanaikaisesti saatetaan viestiä sekä heidän kuulumisestaan organisaatioon että ulkopuolisena olemisestaan. Johtamispuhe saattaa olla ristiriidassa käytännön rakenteiden ja käytännön ohjauksen kanssa. Toisaalta me-henkeä tavoittelevat innovatiiviset avaukset voivat jäädä vain julkipuheeksi ja markkinointitrendisloganeiksi. Myös paradoksit risteilevät inhimillisessä työyhteisössä. Toisaalta kaipaamme yhteistä tekemistä, enemmän koettujen kokemusten jakamista, mutta samalla toivomme autonomisuutta, substanssiosaamisemme koskemattomuuden kunnioittamista ja merkkaamme reviirimme. Kirpaiseva tunnetta mukavuusalueemme reunapaikoilla saatamme tuntea, kun syystä tai toisesta "joudumme" jakamaan osaamistamme toisten toimijoiden kanssa, puhumattakaan, jos yhdessä pitäisi luoda jotain uutta.
Me puhumme usein julkipuheissa yhteisöllisyydestä usein lintukotona, kyläkoulumaisena kehtona, joka heijaa turvallisuuden tunteita meissä. Yhteisöllisyydelläkin on monet kasvot. Se ei välttämättä tarkoita organisaatiokansalaiseksi ryhtymistä (vaikka joku voisi sitä vaatiakin). Yhteisöllisyyttä on tavoiteltava myös kerroksisissa verkostoissa, joissa työnkuvat vaihtuvat ja useat työn rytmit risteilevät. Yhteisöllisyys voi olla usean eri työkulttuuritaustaisen toimijan ja osaajan hetkellinen foorumi ja tila, joka on välttämätöntä saavuttaa, jotta kyetään saamaan jotain uutta aikaiseksi. Tarvitsemme niin pysyviä kuin hetkellisiäkin yhteisöjä. Filosofi Ollila on todennut (2010), että olemme usean eri yhteisöjen jäseniä, joissain vierailemme hetken, joissain olemme pidemmän aikaa. Jokaisesta jää jälkiä itseemme ja jätämme toisille omiamme. Mutta onko meistä toimimaan hetkellisissä yhteisöissä hetken....?
T: Usean yhteisön jäsen Kimmo
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)